การบริหารจัดการสภาพคล่อง (เงินสด)

การบริหารจัดการสภาพคล่อง (เงินสด)

ตอนนี้ เรามาถึงตอนสุดท้ายของชุดบทความการบริหารจัดการกำไรและเงินสด (Cash = Profit?) แล้วครับ

แต่ก่อนที่เราจะเข้าเรื่องกัน อยากให้ท่านย้อนกลับไปดูบทความแรกของผมเมื่อวันที่ 9 พฤษภาคม 2020 ที่ผ่านมา ซึ่งผมได้เน้นย้ำลำดับเหตุผลว่า “เงินสดมักหลอกเราว่าเรามีกำไร” แต่ในช่วง 3 เดือนที่ผ่านมาภายใต้สถานการณ์การระบาดของไวรัส COVID-19 ท่านคงได้เห็นว่าสื่อข้อมูลทางธุรกิจต่างๆ ได้เน้นย้ำลำดับเหตุผลกลับกันว่า “กำไรอาจจะหลอกเราว่าเรายังมีสภาพคล่องอยู่ในระดับที่ดี” หรือบางท่านถึงกับเห็นว่า เราไม่ต้องไปสนใจกำไรแล้ว ดึงเงินสดกลับมาให้ไวที่สุดไว้ก่อน จนถึงกับบูชาเงินสดว่าคือทุกสิ่งทุกอย่างของธุรกิจในเวลานี้ หรือที่เรียกกันหนาหูว่า “Cash is King” นี่คือปรากฏการณ์ที่ตอกย้ำเราอย่างชัดเจนแล้วว่า การแบ่งแยกการบริหารจัดการกำไรและการบริหารจัดการเงินสดออกจากกันอย่างสิ้นเชิงมีความสำคัญต่อธุรกิจเพียงใด เพื่อรองรับสถานการณ์ที่มีโอกาสเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

คราวนี้ ถึงเวลาของบทความนี้ที่จะกล่าวถึงการบริหารจัดการเงินสดหรือภาษาทางการเงินมักเรียกกันว่า สภาพคล่อง (Liquidity)

พื้นฐานสำคัญในการบริหารจัดการเงินสดแบ่งออกเป็น 3 ส่วนสำคัญ ตามลำดับขั้นตอนการทำงาน ดังนี้

  1. การจัดทำข้อมูลกระแสเงินสด
  2. การอ่านข้อมูลกระแสเงินสด
  3. การคิดแผนรองรับกรณีขาดเงิน (สภาพคล่อง)

จุดเริ่มต้นของการบริหารจัดการทางธุรกิจทุกด้านคือการจัดทำชุดข้อมูลเพื่อนำมาอ่านและตีความ จนก่อให้เกิดแผนตอบโต้หรือแผนรองรับที่เป็นรูปธรรม การบริหารจัดการเงินสดก็เป็นเช่นเดียวกัน โดยการจัดทำข้อมูลเพื่อการบริหารจัดการเงินสดจะอยู่ภายใต้ศาสตร์ที่เรียกว่า Cash Budget

Cash budget จะผลิตชุดข้อมูลกระแสเงินสดรับและจ่าย จนเห็นภาพสถานะของเงินสดว่ามีเงินสดคงเหลือหรือขาดเงินสดในแต่ละงวดกันแน่ ซึ่งการจัดทำข้อมูล Cash Budget ทั่วไปจะกำหนดระยะเวลาทอดยาวไปไม่เกิน 1 ปี นับจากงวดปัจจุบัน เพราะยิ่งจัดทำด้วยระยะเวลายาวเท่าไร ความแม่นยำจะยิ่งลดลง ในขณะที่การรู้สถานะเงินสดล่วงหน้าในระหว่าง 1 ปี เปิดช่องให้มีเวลาตระเตรียมแผนรับมือได้ทันเวลา เราจึงไม่มีความจำเป็นที่จะต้องกำหนดระยะเวลาที่ยาวเกินควร

ประเด็นสำคัญที่สุดในการจัดทำชุดข้อมูล Cash Budget นี้ คือ การพิจารณาระดับการแบ่งซอยงวดระยะเวลาเป็น กระแสเงินสดระดับรายวัน รายสัปดาห์ หรือรายเดือน โดยหลักการที่จะช่วยกำหนดการแบ่งซอยงวดระยะเวลามักขึ้นอยู่กับสภาพ (Status) ของธุรกิจ กล่าวคือ ธุรกิจที่อยู่ในโหมดเอาตัวรอด (Survive) จำเป็นจะต้องจัดทำ Cash Budget ในระดับรายวันหรือรายสัปดาห์ เพื่อให้เกิดความแม่นยำของข้อมูลทั้งมูลค่ากระแสเงินสดสุทธิขาดหรือเกินในแต่ละงวด และ ณ จุดเวลาใดที่เงินขาดหรือเงินเกิน เพราะธุรกิจที่อยู่ในโหมดนี้มักจะไม่มีเงินเย็นคงเหลือสำรองเผื่อให้หมุนเวียน เงินทุกบาททุกสตางค์ที่ไหลเข้าหรือไหลออกกำหนดชะตาชีวิตของธุรกิจในทุกๆก้าวที่เดินไป ส่วนธุรกิจที่อยู่ในโหมดปกติ (Stable) หรือโหมดการเติบโต (Growth) Cash Budget ก็เปิดช่องให้จัดทำข้อมูลในระดับรายเดือน เพราะธุรกิจมักจะมีเงินเย็นคงเหลือหมุนเวียน หรือมีวงเงินกู้ระยะสั้นมาช่วยขยายพื้นที่ว่างให้ใช้จ่ายอย่างสบายใจได้ช่วงระยะเวลาหนึ่ง

นอกจากนี้ การจัดทำข้อมูล cash budget ยังอาศัยความรู้ความสามารถอีกแขนงหนึ่ง ได้แก่ การประมาณการณ์ทางการเงิน (Financial Projection) เพราะชุดข้อมูลใน Cash Budget คือชุดข้อมูลที่บ่งบอกอนาคตว่าจะเกิดอะไรขึ้น ดังนั้น ยิ่งเรามีหลักการ ความสามารถในการคาดการณ์ได้แม่นยำเท่าไร เราก็จะสามารถตีความข้อมูล และคิดแผนรองรับที่ตรงประเด็น และทันการณ์ ไม่ Overreact หรือ Underreact เกินไป ซึ่งจะส่งผลให้ต้นทุนในการบริหารจัดการอยู่ในระดับที่เหมาะสม

เมื่อเรากางแผ่ชุดข้อมูลกระแสเงินสดผ่าน Cash Budget แล้ว ก็ถึงเวลาในการอ่าน ตีความ และมุ่งเน้นตรงประเด็นไปยังจุดสำคัญในชุดข้อมูล จุดสำคัญจุดเดียวในชุดข้อมูลที่อยากให้มุ่งเน้นคือจุดที่มีสถานะเงินสดขาดหรือติดลบ เพราะเป็นจุดที่กำหนดชะตาชีวิตของธุรกิจเรา จุดนี้จะทำให้เราเห็นมูลค่าความเสี่ยงด้านลบ (Downside Risk) ที่เราต้องบริหารจัดการตอบโต้

สถานะเงินสดขาดหรือติดลบสะท้อนความไม่เพียงพอของความสามารถในการผลิตเงินจากเครื่องยนต์หลักของบริษัท (Core Business) อาจเป็นเพราะว่าธุรกิจกำลังขาดทุน หรืออาจเป็นเพียงเพราะลักษณะวงจรของการรับการจ่ายเงินที่ทำให้เกิดสภาวะขาดเงินชั่วคราว ซึ่งจะต้องพิจารณาคู่ขนานไปกับข้อมูลด้าน “กำไร” เพื่อค้นหาเหตุผลที่แท้จริง

ไม่ว่าด้วยเหตุผลใดก็ตาม เมื่อเราเห็นมูลค่าความเสี่ยงด้านลบแล้ว ถึงเวลาที่จะต้องเตรียมแผนรองรับความเสี่ยงดังกล่าว

แผนรองรับความเสี่ยง สามารถแบ่งได้เป็น 2 ช่วงชั้น ช่วงชั้นแรก คือการจัดเตรียมแหล่งเงินใหม่จากภายนอกบริษัท เพราะข้อมูลบน Cash Budget บ่งชี้ว่าเราไม่สามารถผลิตเงินสดจากเครื่องยนต์ภายในของเราได้เพียงพอ การจัดเตรียมแหล่งเงินใหม่ที่มักจะทำกันได้แก่ การหาวงเงินกู้ระยะสั้นจากสถาบันการเงิน หรือจากกรรมการหรือผู้ถือหุ้น อันมาพร้อมกับต้นทุนทางการเงินในระดับหนึ่ง หรือเราอาจนับมันเป็นต้นทุนในการบริหารความเสี่ยงด้านสภาพคล่องก็ได้

อย่างไรก็ตาม เมื่อบริษัทเกิดข้อจำกัดในการเข้าถึงแหล่งเงินใหม่จากช่วงชั้นแรก อันเนื่องมาจากสภาพธุรกิจที่แย่ลงจนสถาบันการเงินไม่กล้าเพิ่มวงเงินหรืออัดฉีดเงินให้ใช้จ่าย หรือกรรมการ/ผู้ถือหุ้นไม่มีเงินสดส่วนตัวคงเหลือเพียงพอให้บริษัทกู้ยืมใช้จ่ายได้ หรืออาจเป็นเพราะอัตราส่วนหนี้สินต่อทุน (D/E Ratio) ของบริษัทเองบวมขยายแตะระดับจนดูเปราะบางอันตราย พร้อมระเบิดได้ทุกเมื่อ การปฎิบัติการในช่วงชั้นที่ 2 จึงเข้ามามีบทบาทสำคัญ ซึ่งหลักใหญ่ใจความของมัน คือ การเข้าไปปรับเปลี่ยนการทำงานของเครื่องยนต์หลัก (Core Business) โดยสลับสับเปลี่ยนให้นำเรื่องสภาพคล่องมาเป็นวัตถุประสงค์แกนกลางลำดับแรก และขยับวัตถุประสงค์ด้านกำไรออกไปชั่วคราวก่อน ซึ่งจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงตั้งแต่ระดับนโยบายหรือแผนกลยุทธ์ธุรกิจภาพใหญ่ชั่วคราว ไปจนถึงระดับปฎิบัติการในการลดค่าใช้จ่าย การปรับเปลี่ยนรูปแบบการจัดซื้อจัดจ้าง การชำระเงิน หรือการรับชำระเงิน เป็นต้น การปฏิบัติการในช่วงชั้นที่ 2 นี้มักเกิดขึ้นกับบริษัทที่กำลังเข้าสู่โหมดเอาตัวรอด ซึ่งเกิดขึ้นอย่างแพร่หลายในช่วงวิกฤตการแพร่ระบาดของไวรัส COVID-19 ที่ผ่านมา

ผมต้องขอกล่าวเตือนสติเพิ่มเติมว่า การใช้ช่วงชั้นที่ 2 มักมาพร้อมกับต้นทุนการบริหารจัดการมากกว่าช่วงชั้นแรกมากโข มันจะเกิดทั้งต้นทุนการบริหารจัดการทางตรง และทางอ้อมมากมาย อาทิเช่น การเปลี่ยนแปลงนโยบาย/กลยุทธ์ทางธุรกิจอาจต้องเผชิญกับต้นทุนความเสี่ยงด้านประสิทธิภาพการทำงาน เนื่องจากคนในองค์กรขาดความรู้ ไม่คุ้นชิน หรือต่อต้านการปรับเปลี่ยนที่รวดเร็วเกินไป หรือการเจรจาขอลดราคา เพื่อต่อรองระยะเวลาชำระเงิน อันจะนำไปสู่กำไรที่ลดลง ซึ่งโชคดีอาจเป็นแค่ผลลัพท์ระยะสั้น แต่หากโชคร้ายกลายเป็นบรรทัดฐานใหม่ในการประกอบธุรกิจในอนาคตก็เป็นได้

ที่กล่าวมาทั้งหมดตั้งแต่บทความแรก จนถึงบทความที่ 3 นี้ ขมวดให้เห็นใจความสำคัญเพียงเรื่องเดียว คือ การแยกแยะการบริหารจัดการกำไรและการบริหารจัดการสภาพคล่องด้วยเครื่องมือหรือศาสตร์ที่แตกต่างกันไป แต่อย่างไรก็ตาม การบริหารจัดการทั้ง 2 อย่างนี้ เปรียบเสมือนเส้นขนานที่จะต้องมาคู่กัน พร้อมกัน ประกอบกันเป็นองค์รวมในการบริหารจัดการด้านการเงินขององค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

 

PARINYA WONGPETKAO

#Corporate Finance

#forSME

 

Related Posts

Swisstech Pitchinar งานแสดงศักยภาพเทคสตาร์ทอัพจากสวิสเซอร์แลนด์

เมื่อวันที่ 10 มิถุนายน 2563 swissnex China (หน่วยงานรัฐบาลสวิสเซอร์แลนด์เพื่อพัฒนาความร่วมมือทางวิทยาศาสตร์ สำนักงานสาธารณรัฐประชาชนจีน) โดยความร่วมมือขององค์กรพันธมิตรต่าง

Read more "Swisstech Pitchinar งานแสดงศักยภาพเทคสตาร์ทอัพจากสวิสเซอร์แลนด์"

การพัฒนา ความยั่งยืน และการลงทุน (Sustainability & Investment) ตอนที่ 1

ตอนที่ 1 เมื่อกล่าวถึงการลงทุนและความยั่งยืน หลายๆคนอาจจะคุ้นกับคำว่า Environmental, Social & Governance (ESG) Investing หรือกลยุทธ์การลงทุนโดยการพิจารณากลยุทธ์ของธุรกิจ

Read more "การพัฒนา ความยั่งยืน และการลงทุน (Sustainability & Investment) ตอนที่ 1"